1、小老板需要的財務(wù)分析
很多小老板搞財務(wù)分析是為了什么呢？
其實他自己也會算個大概，他會對費用很仔細。
比如對每張簽單都會仔細的審批，簽了后，他對費用就能大概估算出來，但有時單多了會記不起來，所以可能需要有個人來統(tǒng)計。
但他又不好明說，有時會叫費用會計統(tǒng)計什么東西，或是搞個財務(wù)分析報告。
所以，你要明白他的意圖。
是想看資金還是想看費用明細？
一般的小老板給個費用明細和資金出支明細就可以了，他會很高興。就是說他吩咐的事一般都有目的，有時候不方便明說。
這時，就看你的悟性，是否能琢磨透他的話。
然后，小老板所有事情他都知道，包括一些采購里面有他的小世界，或是他親戚在管，所有人都向他匯報買什么，賣了多少東西，他心里都有數(shù)。
他可能走私賬，換點錢出來，或者說公司里有好幾個小股東，不好明著干，就從工作中私下套點現(xiàn)出來。
你做分析時可能發(fā)現(xiàn)，有的材料賣得好便宜，有的材料賣得好貴，分析來分析去，其實就是套點錢出來。
走個賬而已。
所以，有時候你不明白這件事情的時候，你寫分析上報時，他就會說你的分析有問題，他怎么可能告訴你真相。
有時就靠你領(lǐng)悟了，你領(lǐng)悟不了，向老板東問西問，人家心里肯定不舒服嘛。
那他肯定不會告訴你真相（從采購里面套點現(xiàn)出來），對不對？
所以，這就是小公司的問題，除非你是老板的親信，或是你是公司的大總管，什么東西要你簽字，讓你審費用單，什么單都經(jīng)你手審批。
你大概可以看清公司資金的流向，大的問題有機會弄明白。
如果你只是個小會計的話，什么都不經(jīng)從你這里走的話，那你怎么知道公司真實情況，人家采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、倉庫經(jīng)理都不會在乎你的。
你怎么能把分析寫得好？
天天自己瞎猜，沒有幾個數(shù)據(jù)是準的，你怎么可能把分析寫得好呢？
何況你的眼界和見識達不到老板的高度，老板不帶你玩，開會你永遠跟不上老板。
那怕你在公司呆個十幾二十年，你也看不清公司的運作，你怎么能寫出讓老板眼前一亮的財務(wù)分析報告呢。
所以，首先你的觀點，見識超過老板時，你寫的東西才能讓他信服。
比如說，我們平時說話，當對方的見識超過你時，才會認為他說的是對的，如果對方的見識沒你高，他講的話你就會認為比較膚淺。
所以，人都是這樣，你的見識比我高，你講得話才會認可，對不對？
這些都是小公司的問題，那集團公司問題又是什么呢？
2、集團公司的財務(wù)分析
集團公司的問題是在于分析太多了，而且底下人員所作的分析沒有掌握需求。
我所說的沒掌握需求是什么意思呢？
你想想看，其實作為集團總裁、總經(jīng)理，他的工作是很忙的，應(yīng)該沒有多少時間來看你的分析的。
一般集團下面的子公司財務(wù)經(jīng)理，為了表彰他自己做的好，拼命做個PPT。
有的PPT做得漂亮點，多則二三十頁，從生產(chǎn)運營分析開始講，把二三十頁分析報告發(fā)送上來。
財務(wù)總監(jiān)心情好幫你整合一下，心情不好就直接呈上去。
你說，總經(jīng)理怎么有心情看你這二三十頁的東西呢？
可能想起來，就翻一翻，沒時間就幾秒鐘翻完了。
我自己經(jīng)歷過的一家集團公司，有7、8家子公司。
有次總裁跟我說：每個子公司都分析這么多東西，都沒時間看。我就說：那就整合成一份PPT算了。
這樣簡單點，然后每月我就把100多頁的PPT整合成不到10頁。
然后，總裁就找時間看，看個十來分鐘，有問題就找我問一下，就這樣。
所以，底下的財務(wù)經(jīng)理都以為自己財務(wù)分析做得好，其實到我這里，全部都給刪了，只留下關(guān)鍵數(shù)據(jù)，呈報上去了。
有時我沒說，他們就會越做越詳細，有時做到三四十頁，我就提醒他們說，我只是從三四十頁里，頂多就取二頁數(shù)據(jù)而已。
當然，我的觀點并不是說財務(wù)分析沒用，其實財務(wù)分析你先要明白受眾是誰，什么叫受眾呢？
就像現(xiàn)在的電子廣告，我在上海某地時，接著就推送上海相關(guān)的資訊，這叫精準派送。
有的領(lǐng)導需要大而全的，有的需要精簡的，有的需要某個項目的。
所以，不是你想象的財務(wù)分析是什么樣子，而是受眾需要什么信息。
3、財務(wù)分析背后的，人性陰暗面
世界上很多老板，就算他不精通管理，心里都覺得自己很會管理。
所以，你寫分析提建議，在你的角度覺得是對的，在老板眼里，他比你會管理，你還提什么建議？
說句不好聽的話，站在不同的角度，作不同的分析。
所有老板掛在嘴邊都說：你們要把分析做好啊，財務(wù)管理好，創(chuàng)造效益啊。
其實更多的是老板需要數(shù)據(jù)統(tǒng)計，出貨量啊、生產(chǎn)量啊，或是信息很雜亂。
你只是把數(shù)據(jù)整合起來，有些敏感的數(shù)據(jù)他想關(guān)注，你只要把他需要的口徑提供給他，而不是按財務(wù)口徑去分析，盡管口語化，白話文，老板能看懂的財務(wù)分析。
一般小公司的財務(wù)報表是面向?qū)ν獾�，向稅局提供個資產(chǎn)負債表、利潤表。
而對內(nèi)的報表分析，很多小公司其實就是做個數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，只是提供老板感興趣的東西。
所以，說實話，老板需要的分析就是做個數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而不是要你提供什么建議。
特別是你的層次比較低的時候，你提什么建議，說這不好，那不好，老板聽了心里就不舒服。
盡管你的本意是好的，但好心做壞事。
當公司大了后，才會做一些財務(wù)分析對外部。
主要是給專業(yè)的人看，比如對外的股東啊，對外的監(jiān)管機構(gòu)啊，什么資產(chǎn)負債率啊、周轉(zhuǎn)率啊、償還能力啊、風險啊、增長率等。
總之就是說明公司經(jīng)營好，符合規(guī)定，各項指標，純屬高大尚，就是告訴別人來投資。
這些，可以在網(wǎng)上搜索各種比率來分析。
所以，很多大公司的財務(wù)按會計準則來作分析，但老板不懂會計上的專業(yè)術(shù)語和口徑，說你亂做。
當業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)口徑和會計口徑不一樣時，數(shù)據(jù)永遠都是不一致的，比如按會計準則確認收入的口徑，就跟實際的銷售收入不一致時，那老板該相信業(yè)務(wù)部的數(shù)據(jù)，還是會計部的？
那么，財務(wù)就該按各部門提供的數(shù)據(jù)作統(tǒng)計。
無論是大公司，還是小公司。不是財務(wù)分析要做得怎么樣？而是先要知道是誰要看分析。所以，作分析首先要吸引別人的注意，讓他愿意看下去。
有些情商高的，可以加一些自己的想法。老板感興趣的東西可以寫多一點，如果對方不感興趣，你寫再多也沒用。
4、要做好財務(wù)分析，先要站在高層的角度思考
處在高層的財務(wù)思維是會慢慢接近，低層的差距是很大的。
作為一個財務(wù)，要想方法跑上高層去，當然，專業(yè)知識是必不可少的，但會做事的同時，也要懂得會做人。
要脫離只會做事的會計層面，如果你都不明白財務(wù)分析是做給誰看的，就拼命在那里統(tǒng)計數(shù)據(jù)，怎么多加幾張圖，結(jié)果總會事與愿違。
所以，你先要搞懂受眾是誰？
當公司大了，老板一個人管不過來，一般就需要財務(wù)分析和績效考核。
財務(wù)分析會看每個部門費用是不是哪里高了？或是有哪些敏感數(shù)據(jù)有變化，老板一個人管理不過來，他就需要關(guān)注這些數(shù)據(jù)。
公司的本質(zhì)是什么？其實就是公司大了，當上千人后，老板管理不過來，才會請經(jīng)理人來管理。
那問題來了，老板需要知道誰干得好，這時就需要財務(wù)分析工具，一個公正的人來告訴他誰做的好，哪個車間產(chǎn)量做得高��？
所以，財務(wù)分析或是績效考核就是一個很好的工具，證明誰做得好，有做事情。人性都有懶惰，就需要考核工具來監(jiān)督。
但數(shù)據(jù)分析，是基于歷史數(shù)據(jù)，知道數(shù)據(jù)變化也改變不了現(xiàn)狀，老板知道又有什么用呢？
所以，會計做的財務(wù)分析更多的作用就是監(jiān)督考核，除非你是大公司擁有幾十年的財務(wù)總監(jiān)，經(jīng)驗和見識比老板高的時候，寫得建議，他才看得進去。
大多會計對業(yè)務(wù)都了解不夠，無法向老板提供更高層次的分析，只是起到數(shù)據(jù)統(tǒng)計的作用。那么，我的觀點是做財務(wù)分析并不是讓你成長多少，而是讓你更多是通過財務(wù)分析這個崗位，你才有機會了解到公司各部門的業(yè)務(wù)情況，你是通過做財務(wù)分析的過程讓你成長。
而不是財務(wù)分析本身，做了幾年后，你對公司業(yè)務(wù)有了解了，熟悉公司運營業(yè)務(wù)后，將來你可以謀得更高職位的財務(wù)崗位。這時你的眼界和見識不一樣了，所作的財務(wù)分析才更有價值。
比如說：你作資金分析，你可以向出納了解資金收支情況，分析應(yīng)付賬款時，可以向應(yīng)付會計了解是怎么做的？
分析存貨，可以向成本會計了解，存貨是怎么計算的。
這樣，就相當于你在對方的崗位呆了幾個月，有機會了解這個崗位的工作內(nèi)容。
所以，財務(wù)分析是個過渡的。更重要的是一個人的心境，對人性的了解。
有時，你做的財務(wù)分析，提的建議，你以為是對的，但觸犯了別人的利益，別人就會覺得你的分析有問題。
會計在會做事的層次轉(zhuǎn)變?yōu)闀鋈说母咔樯�。所以，在一個社會里，別總活在自己的世界了，比如說清高，那樣就很難做到高層。
5、財務(wù)分析主要分析哪些內(nèi)容？
大體對內(nèi)的管理分析，可以分析很多東西，具體可以把資產(chǎn)負債表的每個科目都分析一遍。
比如說，資金情況：資金余額有多少，資金使用情況，收了多少錢，支付了多少錢？收支是否平衡？
應(yīng)收賬款：應(yīng)收賬款分析就可以知道，訂單接了多少？開了多少票？銷售毛利是多少？賒銷占有的資金情況，應(yīng)收賬款比上個月增加了多少，是什么原因增加的。
銷售部門如何控制應(yīng)收賬款情況，有多少錢是應(yīng)收未收回來的，業(yè)務(wù)部門對沒收回錢有什么措施，是否會影響公司的經(jīng)營情況。
是否需要貸款？
存貨可以分析更多，有多少存貨是有訂單的，有多少是備貨的，有多少是退貨的？或是材料不良導致退貨的，是要追究生產(chǎn)部、采購部責任的。
還有就是分析公司的固定資產(chǎn)情況，有哪些設(shè)備正在使用的，使用情況怎么樣？
有哪些是快要報廢的，還有哪些是閑置的，需要處理的。
應(yīng)付賬款，就可以看我們的應(yīng)付期限，哪些付款條件是符合公司的經(jīng)營服務(wù)，有哪些是提前支付，是什么原因。
還有就是費用分析、包括管理費用、銷售費用、采購費用、研發(fā)費用是按部門劃分，還是按單位劃分，各部門的費用是怎么樣的？有哪個部門費用超標。
管理費用比上個月多花了多少錢，花到哪里去了？
稅費、應(yīng)交稅費有多少沒繳，每個月實繳的稅費是多少，各項稅費明細是多少？
換句話說，只要你想作分析，資產(chǎn)負債表的每一項都可以分析。
只要你對每一個項目看得透，就可以分析出無數(shù)條出來。
薪資也可以分析，哪個部門的薪資最高，生產(chǎn)部的單位時薪是否合理，哪個部門的加班工資最高，是否符合訂單需求情況。
一般訂單需求減少，加班工資會降低。反之，就不符常理。如果生產(chǎn)效率降低，那加班工資還在增加，就說明生產(chǎn)計劃不合理。
在制造業(yè)，還有成本分析。一種概念是生產(chǎn)成本、銷貨成本、還有一種概念是完全成本。
一般計算產(chǎn)品毛利，要用到的是生產(chǎn)成本。
銷貨成本，會加上運費。
完全成本，會加上運費、還有期間費用，比如說管理費用、銷售費用、財務(wù)費用、就是整個公司的成本費用都會考慮進去。
很多公司報價，是要用到完全成本，就是很多公司根據(jù)產(chǎn)品BOM材料成本、加上生產(chǎn)人工、費用、加上管理費用、銷售費用、還有其他費用，最后加上公司的毛利進行報價。
有些時候會不準，實際生產(chǎn)用的材料可能比BOM用料多，就造成差異。在實際生產(chǎn)過程里，也可以發(fā)生挪料、生產(chǎn)使用的材料成本可能會貴一點。
有差異，就可以分析是報價不準，還是成本增加。
比如說，是訂單量增加，引起的報價偏低。
最后，財務(wù)分析報告，還是要看受眾是誰，主要是劃重點，有問題的分析項目可以重點匯報。
